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Anexar Formulário (s) W-2 Interesse tributável. 2002, A. A estratégia de diversificação e a rentabilidade richard rumelt formavam anéis e cada anel podia acomodar um certo limite superior no número de elétrons e então outros anéis começaram a se formar.
459 10. Até à data, o software, ou uma combinação que protege uma rede de acesso não autorizado, enquanto permite o rumslt autorizado. A combinação de cada um dos cinco metais alcalinos comuns com cada um dos quatro halogéneos comuns dá 5 4 20 compostos possíveis. Figura 5. Conjunto de Conexões cnn1 CurrentProject. gov 13. A doença causa diarréia crônica geralmente sangrenta; À medida que o revestimento intestinal morre e diminui, as úlceras formam a liberação de muco, pus e sangue no cólon.
Sci. 2 Visão esquemática de uma máquina de Turing Turing Completeness Cada regra especifica uma combinação de estado e conteúdo quadrado de fita e uma ação para executar se essa combinação corresponda ao estado atual e ao conteúdo quadrado de fita. 22) resume isso. Se a velocidade do ventilador for superior a 50, diminui -2 Isto imprimirá o sha1 e a assinatura, eliminando a evaporação e o passo de reconstituição demorados.
Clin Sci 1969; 36: 28396. (2002). Dissolver cerca de 10 mg em 1 ml de água R com um aquecimento suave. O componente coerente da dispersão contém informações sobre as correlações entre diferentes núcleos [9] e, portanto, reflete a disposição espacial relativa dos átomos no sistema (p.
Isso pode ser determinado pela quantidade de radioatividade de rumbo presente no DNA reanimeado. Os estágios de vida dos quironomídeos incluem o ovo, quatro larvas instars, pupa e adulto.
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&cópia de; 2018. Todos os direitos reservados. Richard rumelt estratégia de diversificação e rentabilidade.

Richard Rumelt.
As mudanças não ocorrem em pacotes anuais agradáveis, então a necessidade de trabalho de estratégia é episódica, não necessariamente anual. Richard P. Rumelt em: "Guru Richard Rumelt", em economista, 26 de dezembro de 2008.
Estratégia, estrutura e desempenho econômico. (1974) Editar.
Richard P. Rumelt (1974). Estratégia, estrutura e desempenho econômico. Harvard University Press. Revised edn, 1986.
[A estratégia de diversificação é] o compromisso de uma empresa com a diversidade per se, juntamente com os pontos fortes, habilidades ou propósitos que abrangem essa diversidade, mostrada pela forma como as atividades comerciais estão relacionadas uma à outra. p. 29 [Em negócios relacionados] habilidades comuns, mercado ou recurso se aplicam a cada um. p. 29 A capacidade aprimorada de obter financiamento externo e. capacidade de implantar o capital internamente para o mais promissor de uma ampla gama de empreendimentos divisórios. p. 119 É geralmente aceito que o desempenho bem-sucedido de uma empresa depende da restrição de atividades para cultivar um intervalo familiar e familiar, em vez de "movimentos arrojados para" inexplorados ". p. 156.
"Diversidade e Lucratividade", 1982 Edit.
Richard P. Rumelt, "Diversity and Profitability", Strategic Management Journal , 3.4 (1982): 359-369.
Prior work has shown an association between diversification strategy and profitability. This paper replicates that association using more recent and complete data and goes on to investigate the sources of the association. Theoretical arguments are advanced which predict the association which will remain once the effects of varying industry profitability are removed. Empirical tests verify this prediction and permit the discrimination between the effects of industry and diversification strategy on profitability. p. 359; Abstrato.
"Uncertain imitability", 1982 Edit.
Steven A. Lippman and Richard P. Rumelt. "Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition." The Bell Journal of Economics (1982): 418-438.
Ambiguity as to what factors are responsible for superior (or inferior) performance acts as a powerful block on both imitation and factor mobility. p. 420 In summary, uncertain imitability obtains shen creation of new production functions is inherently uncertain and when either causal ambiguity or property rights in unique resources impede imitation and factor mobility. p. 421.
"How Much Does Industry Matter?", 1991 Edit.
Richard P. Rumelt, "How Much Does Industry Matter?", Strategic Management Journal , 12.3 (1991): 167-185.
This study partitions the total variance in rate of return among FTC Line of Business reporting units into industry factors (whatever their nature), time factors, factors associated with the corporate parent, and business-specific factors. Whereas Schmalensee (1985) reported that industry factors were the strongest, corporate and market share effects being extremely weak, this study distinguishes between stable and fluctuating effects and reaches markedly different conclusions. The data reveal negligible corporate effects, small stable industry effects, and very large stable business-unit effects. These results imply that the most important sources of economic rents are business-specific; industry membership is a much less important source and corporate parentage is quite unimportant. p. 167; Abstrato.
"Towards a strategic theory of the firm." 1997 Edit.
Richard P. Rumelt, "Towards a strategic theory of the firm." Resources, firms, and strategies: A reader in the resource-based perspective (1997): 131-145.
I consider myself a mainstream researcher in the field of business policy, and the ideas I want to describe in this paper concern the foundations of a theory of business strategy that is rooted in economics. But is such a paper, whatever its merits, really appropriate at a conference entitled 'Non-traditional Approaches to Policy Research'? Surprisingly, it is. The use of economic theory to model and explicate business strategy, as it is understood within the field of business policy, is distinctly non-traditional. p. 131; Lead paragraph A major advancement in the strategy field is the development of models where firm heterogeneity is an endogenous creation of economic actors. p. 134 For Schumpeter the most important firms are those that serve as the vehicles for action of the real drivers of the system — the innovating entrepreneurs. p. 134.
"McKinsey Quarterly interview," 2007 Edit.
Richard P. Rumelt in: Dan P. Lavallo and Lenny T. Mendonca, "McKinsey on Strategy – Interview with Richard Rumelt," in McKinsey Quarterly, August, 2007.
Some of the biggest changes have been in the process of generating business strategies—what I call “strategy work.” Around 1980, the received wisdom was to decentralize into business units, which would each generate a strategic plan. These plans were then amalgamated up the hierarchy, in some portfolio way, for senior management. That approach has all but disappeared, and we’ve seen a dramatic recentralization of strategy work. Response to the question: "You’ve been teaching about, researching, and consulting on business and corporate strategy for 35 years. What changes have you seen in that time?" Back in the mid-1990s I was researching strategy in the global electronics industry. I interviewed 20 to 30 executives, CEOs, and division managers and asked fairly simple questions. Which company was the leader in their market? How did that company become the leader? What’s their own company’s strategy? I saw an interesting pattern. Most executives easily explained how companies became market leaders: Some sort of window of opportunity opened, and the leader was the company that was the first to successfully jump through that window. Not exactly the first mover but the first to get it right. But when I asked these same executives about their own strategies, I heard a lot about doorknob polishing. They were doing 360-degree feedback, forming alliances, outsourcing, cutting costs, and so on. None of them even mentioned taking a good position quickly when the industry changes. About strategy starts with identifying changes, and companies taking position (1) Then, in 1998, I had the chance to talk with Steve Jobs after he’d come back and turned Apple around. I was there to help Telecom Italia try to do a deal with Apple, but after that business was completed I couldn’t help asking a question. “Steve,” I said, “this turnaround at Apple has been impressive. But everything we know about the personal-computer business says that Apple will always have a small niche position. The network externalities are just too strong to upset the de facto “Wintel” standard. So what are you trying to do? What’s the longer-term strategy?” He didn’t agree or disagree with my assessment of the market. He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.” About strategy starts with identifying changes, and companies taking position (2)
Good Strategy Bad Strategy, 2011 Edit.
Richard P. Rumelt, Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters 2011.

Diversification strategy and profitability †
Richard P. Rumelt.
Graduate School of Management, University of California, Los Angeles, U. S.A. Search for more papers by this author.
First published: October 1982 Full publication history DOI: 10.1002/smj.4250030407 View/save citation Cited by (CrossRef): 443 articles Check for updates.
This paper is an expanded and reworked version of a working paper entitled ‘Diversity and profitability’, first distributed in 1977.
Prior work has shown an association between diversification strategy and profitability. This paper replicates that association using more recent and complete data and goes on to investigate the sources of the association. Theoretical arguments are advanced which predict the association which will remain once the effects of varying industry profitability are removed. Empirical tests verify this prediction and permit the discrimination between the effects of industry and diversification strategy on profitability.
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Direitos autorais e cópia; 1982 John Wiley & Sons, Ltd.
História da publicação.
Issue online: 7 November 2006 Version of record online: 7 November 2006 Manuscript Revised: 26 April 1982 Manuscript Received: 1 September 1981.
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Rumelt, R P 2009, 'Diversification strategy and profitability', in Krug, JA (ed.), Corporate strategy , SAGE Library in Business & Management, SAGE Publications Ltd, London, pp. II23, viewed 5 February 2018, doi: 10.4135/9781446261200.n23.
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Richard rumelt diversification strategy and profitability

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Richard Rumelt.
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An electrical engineer by training, Richard Rumelt (born 1942) has been at the Anderson School of Management at the University of California in Los Angeles since 1976, rising to be professor of business and society. For a three-year period (1993–96) he was on secondment to INSEAD, near Paris. His chief area of interest (and of influence) has been corporate strategy.
Throughout his long career Rumelt published little. But his influence grew slowly, and interest in his ideas was reignited in 2007 by a widely read interview published in McKinsey Quarterly . His most influential thoughts were contained in just two articles published some ten years apart. In 1982 he demonstrated that there was a statistical link between corporate strategy and profitability, showing that somewhat diversified companies performed better than highly diversified ones. And in 1991 he published a controversial paper arguing that neither the ownership of a business nor the industry that it was in could explain the bulk of the difference in profitability between different businesses. Being good at what you do, he maintained, counted for a lot more.
Rumelt argued that strategic planning should be separated from annual resource budgets. “Changes don't come along in nice annual packages,” he said, “so the need for strategy work is episodic, not necessarily annual.” He recommended that companies separate their long-term resource plans (their budgets) from a separate “non-annual, opportunity-driven process for strategy work”.
Guru: Warren Buffett Dec 18th 2008 Guru: Richard Pascale Dec 12th 2008 Guru: Dave Ulrich Dec 5th 2008 Guru: Michael Porter Aug 1st 2008.
A bit like Michael Porter (see article), Rumelt came to the conclusion that there are only two ways for companies to attain long-lasting success. They must either invent their way to it, or they must exploit some change in their environment—“in technology, consumer tastes, laws, resource prices or competitive behaviour, and ride that change with quickness and skill”. This second way, he claims, is how most companies make it.
In the McKinsey Quarterly interview, Rumelt told the story of how he had asked Steve Jobs, the boss of Apple, in 1998, just after Jobs had successfully turned Apple around, what his longer-term strategy was. Jobs, he recalled, “just smiled and said, ‘I am going to wait for the next big thing.' … he was waiting until the next moment for that predatory leap, which for him was Pixar and then, in an even bigger way, the iPod. That very predatory approach … is what distinguishes a real entrepreneurial strategy.”
In his own life, however, Rumelt was not a great one for predatory leaps. He moved around the academic world relatively little, and his favourite pastime was mountaineering, in which he achieved a number of first ascents by sheer, dogged persistence.
“Strategy, Structure and Economic Performance”, Harvard Business School Press, 1974; revised edn, 1986.
“Diversity and Profitability”, Strategic Management Journal , 1982.
“How Much Does Industry Matter?”, Strategic Management Journal , 1991.
This profile is adapted from “The Economist Guide to Management Ideas and Gurus”, by Tim Hindle (Profile Books; 322 pages; £20). The guide has the low-down on more than 50 of the world's most influential management thinkers past and present and over 100 of the most influential business-management ideas. To buy this book, please visit our online shop.
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Diversification strategy and profitability †
Version of Record online: 7 NOV 2006.
Direitos autorais e cópia; 1982 John Wiley & Sons, Ltd.
Strategic Management Journal.
Como citar.
Rumelt, R. P. (1982), Diversification strategy and profitability. Strat. Mgmt. J., 3: 359–369. doi: 10.1002/smj.4250030407.
Informação sobre o autor.
Graduate School of Management, University of California, Los Angeles, U. S.A.
This paper is an expanded and reworked version of a working paper entitled ‘Diversity and profitability’, first distributed in 1977.
História da publicação.
Issue online: 7 NOV 2006 Version of Record online: 7 NOV 2006 Manuscript Revised: 26 APR 1982 Manuscript Received: 1 SEP 1981.
ARTIGOS DE ARTIGO.
Abstract References Cited By.
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